リスクとは何か？その特徴を正しく知っておく
お疲れ様です。ゆとりのひとりです。
上司から「リスク評価はきちんとしたのか？」なんて言われたことはありませんか？「スケジュールが遅延する可能性がありますが、その時は増員してリカバリするので、大丈夫です！」と答えたら「深掘りが足りない！」と怒られたことはありませんか？
私はあります。
もう怒られないためにもリスクとは何か、どういった特徴があるのか、正しく把握しておきたいと思います。（怒られないためというか、重大な損失を出さないために）
・「リスク」の言葉の意味は何でしょうか？
「リスク」とは、Wikipedia曰く、「危険に遭う可能性や、損をする可能性、を意味する概念」だそうです。広義では、ピンチはチャンスと捉える側面もありますが、ここではピンチの側面で考えておきましょう。
納期に間に合わなかったり、クレームが入ったり、コストが超過するようなピンチ全般が「リスク」です。また、可能性ですから「まだ起こっていないこと」「潜在していること」が対象になります。
・リスクの特徴とは？
リスクの特徴とは以下のようなものがあります。
・起こって欲しくない出来事を「リスクイベント」と言う。
・リスクイベントを引き起こす要因を「リスクドライバー」と言う。
・発生するか、しないか、不確実で「発生確率」がある。
・危険の大きさを示す「インパクト」がある。
・いつ発生するのか、「発生タイミング」がある。
・「発生確率」と「インパクト」は時期によって変化する。
例えば、
雨が降ってきてズブ濡れになるというリスクイベントは、朝の天気予報を見なかったというリスクドライバーによって発生する。
今までの経験から、月１回はズブ濡れになっていて（発生確率）、スーツのクリーニング代が1,000円かかる（インパクト）。会社から帰るとき、拠点を移動するときに発生する（タイミング）。朝、家を出るときに既に降っていれば傘を持っていくので濡れない。（時期によって変化する）
リスクドライバー、インパクト、発生タイミングは複数存在することがあります。
・よくある残念な「リスク」の捉え方
「リスク」の特徴を参考にしつつ、冒頭の私が怒られた発言を振り返ってみます。
「スケジュールが遅延する可能性がありますが、その時は増員してリカバリするので、大丈夫です！」
いつの時点で、どれだけ遅延するとまずいのか。リスクドライバーには何があって、時期によってどう変化するのか。全く、具体性に欠けますね。
納期遅延、収益悪化、品質未達・・・など聞こえの良い言葉を使っている場合には具体性が欠けています。少し文章がかっこ悪くても、〇〇なとき、△△円の損失が出る、と明言しましょう。
また、発生してから対策を打つというスタンスも不十分です。「リスクイベント」は、発生させないように事前に対策を打つことが出来ます。いつ検知して、どんな対策を打つと、何が、どのくらい、解消されるのか。具体的に検討しておく必要があります。
・リスクはマネジメントする必要がある
計画の変更や時間の経過によって、リスクの「発生確率」と「インパクト」は変化していきますから、「継続的」に監視する必要があります。新しいリスクが発生していないか(追加)。前回の評価から、どのくらい変化したのか(更新)。解消されたリスクはあるか(削除)。３つの観点で監視します。
また、監視するタイミングで適切な時期はいつか、悪いニュースを早く挙げさせるにはどんな職場環境にするか、といった議論が必要になります。
さらに、発生確率やインパクトの見積には過去の経験が必要であり、人によって判断が異なります。よって、担当者がひとりでリスク評価をした場合には、精度が低い場合があります。
よって、チームを横断して多角的に評価すべきであり、かつ、上層部を巻き込み経営視点での評価も加えることが望ましいでしょう。このように様々な調整事項をマネジメントする必要があるのです。
担当者だけでは、とてもとても出来ません。。。
・リスクから対策へ直結してはならない
リスクイベントの発生を抑えるためには、リスクドライバーを除去しなければなりません。しかし、リスクドライバーは複数存在し、リスクイベントへ強烈に影響するものがあれば、影響がないものもあります。
これを「寄与度」の割合で捉え、最も重要なリスクドライバーを除去することが効果的になります。影響がないものを除去しても解決には至らないわけです。
例えば、天気予報の例で言うと、
朝に天気予報を見れば夕方に雨が降るということはわかります。しかし、「傘を持っていない」というリスクドライバーがあると、天気予報を見てもズブ濡れは避けられません。
ちなみにこれは私の実例です。天気予報はみていたのですが、傘を1本も持っていなかったのです。(すぐに失くすので持たなくなってしまいました。)このように、リスクドライバーが何か、誤った判断をすると、計画や対策に裂いたリソースは全くの無駄となってしまいます。
リスクマネジメントには、時間も費用も掛かります。実行へ移すためには、経営判断が必要となり、現場には根拠が求められるのです。上記のように「体系的」に整理することで根拠として強い説得力が生まれてきます。
まとめ：「リスク」は発生する瞬間と大きさが大事。
いかがでしたでしょうか。
リスクマネジメントについては、より深い考察が必要となりますので数回に分けて記載致します。3回くらいですかね。
次回は、「リスクイベントの特定方法とインパクトの評価方法」について記載したいと思います。
以上！
